Peter, laat ons van start gaan met een van jouw basisprincipes: ‘The Never Normal’. Wat betekent dat precies voor Belgische (logistieke) bedrijven?
“Je merkt bij bedrijfsleiders vandaag dat er een soort heimwee is naar een wereld van voorspelbaarheid, van stabiele langetermijnplannen. Men ging er lang van uit dat op een periode van onzekerheid een periode van stabiliteit volgde. Mijn boodschap is: de onzekerheid is standaard geworden. Je merkt dat op alle vlakken: geopolitiek, klimaat, technologie, enzovoort. We keren nooit meer terug naar ‘normaal’.”
U bent daar niet noodzakelijk negatief over: volgens u creëert het net kansen.
“Absoluut. Ondernemers zijn over het algemeen geen mensen die klagen en zagen, maar doen. Zij moeten hun bedrijf bijsturen om te functioneren in die ‘Never Normal’. Snel anticiperen, wendbaar zijn, weerbaarheid inbouwen: die pijlers zijn cruciaal om je zaak de toekomst in te loodsen. Soms moet je daarvoor je hele bedrijfsstrategie onder de loep nemen: van IT over tech tot innovatie, én misschien wel de belangrijkste: je interne werking.”
Zijn er Belgische bedrijven die dat volgens u op de juiste manier aanpakken?
“Er zijn er talloze. Ik geef alvast het voorbeeld van frietreus Agristo, omdat
ik daar onlangs op bezoek was. Dat is een familiebedrijf, tweede generatie,
dat groeit als kool. Ze zijn een wereldspeler op vlak van aardappelverwerking. Aan alles zie je dat die niet onder de kerktoren zijn blijven zitten: een jong managementteam dat er een lap op geeft, automatisering waar nodig, lokale én internationale ambities, enzovoort. Ik heb ook nog nooit zoveel AI gezien als bij een bedrijf dat frieten maakt.”
Als techondernemer wordt u enthousiast van automatisering en AI. Toch zegt u tegen ondernemers: staar u daar niet blind op, focus vooral ook op de mens.
“Klopt. Er is wel degelijk een gevaar voor ‘overautomatisering’. Ik neem een simpel voorbeeld: bankieren. Iedereen vindt het fijn om snel en efficiënt verrichtingen te doen via een app - maar als we hulp nodig hebben, met een serieuze vraag zitten of een lening moeten afsluiten, ergeren we er ons dood aan dat we plots tegenover een chatbot zitten. Dan wil je een mens voor je.”
“Ik wil met dat voorbeeld vooral aangeven: het is belangrijk om een goede balans te vinden tussen mens en machine. Dat is een vraag waar bedrijfsleiders gerust wat langer mogen bij stilstaan. Technologie is een hulpmiddel, maar vertrouwen en menselijke
verbinding zijn mijns inziens nog steeds de ultieme onderscheidende factoren.”
Je kan als bedrijf resoluut kiezen voor ‘menselijkheid’. Hoe doe je dat?
“Die vraag beantwoord ik graag met een voorbeeld. Neem nu Amazon: die onderneming heeft de wereld van de retail veranderd, maar is wel van plan om zoveel mogelijk mensen te vervangen door robots. Amazon kiest volop voor ‘dark factories’, waar geen mens meer aanwezig is. De kernvraag bij Amazon is: hoeveel mensen kunnen we vervangen door robots? Maar bij echte complexe problemen zie je dat we niet zonder ons menselijk talent kunnen.”
Je kan het ook op een andere manier doen. Doug McMillon, de CEO van retailgigant Walmart, zwaait in 2026 af en gaf in zijn afscheidsspeech te kennen dat AI weliswaar élke job bij Walmart zal veranderen, maar dat hij zo veel mogelijk mensen aan boord wil houden. Je kan de keuze maken als bedrijf om medewerkers zinvol te laten nadenken over hun werk, ze te laten meegroeien in hun job, te kiezen voor upskillen en reskillen. In Europa is men perfect geplaatst om dat te doen, om die kans te grijpen. Het zou een trieste toekomst zijn waarin enkel robots de dienst uitmaken.”
Mensen laten meegroeien in hun job, upskillen en
reskillen: dat zijn keuzes die je kan maken als bedrijf.
U raadt bedrijven ook aan om te werken aan een sterke bedrijfscultuur.
Klopt. Ik gaf daarnet het voorbeeld van Agristo. Zij dragen hun cultuur, normen en waarden voortdurend uit onder de noemer ‘Potatoholics’. Dat is meer dan ludieke employer branding: je moet als bedrijf een sterk en inspirerend verhaal vertellen, een verhaal waarin mensen zichzelf een rol zien opnemen en zien groeien.
Heeft u tips voor leiders en managers om mensen mee te krijgen in hun bedrijfsverhaal?
Ik kan hen alvast een uitstekend boek aanraden: ‘Why Should Anyone Be Led by You’, van Robert Goffee. Het staat vol tips over hoe je mensen stimuleert om niet angstig, maar wel enthousiast te zijn over die ‘Never Normal’. Over hoe je een organisatie meekrijgt die wil bewegen, die wil leren, die wil heruitvinden. Over hoe je als mens een positieve bijdrage kan leveren, zowel individueel als vanuit je organisatie. Over hoe je veerkracht inbouwt in een organisatie - dat is vandaag misschien wel nog belangrijker dan efficiëntie. In elk geval: leiders moeten verandering beter leren framen: als een kans, en minder als een bedreiging.
U pleit ook voor ‘octopusleiderschap’. Kan u die term even toelichten?
Met de metafoor van de ‘octopus-organisatie’ - overigens een model dat uitgevonden werd door twee Amazon Web Services-werknemers, Phil Le-Brun en Jana Werner - doel ik op flexibele, waarnemende organisaties die zich continu aanpassen. Bedrijven zijn geen rigide machines. En leiders moeten dat ook niet zijn: ze zijn geen ‘machinemanagers’, wel mensen die hun omgeving aanvoelen, de juiste vragen stellen, en hun teams met moed en een positief toekomstbeeld door constante verandering leiden. Kunnen toegeven dat je iets niet weet hoort daar ook bij.”
Veerkracht en durf zijn woorden waar u graag op hamert.
Ja. In onze Europese context merk ik dat we gerust wat meer durf en ambitie mogen tonen. We hebben hier echt enorm veel talent en creatieve ideeën, maar missen misschien wat honger in vergelijking met Azië en de VS. De toekomst is aan bedrijven die risico’s durven nemen, die durven investeren.
De toekomst is collectief: bedrijven over heel Europa moeten banden smeden om de grote uitdagingen van onze tijd te tackelen.
Ten slotte pleit u ook voor netwerk-denken. Wat bedoelt u daarmee?
Het Europese verhaal is er eentje van samenwerking. Ik geloof dat de toekomst collectief is, dat bedrijven in allerlei sectoren banden moeten smeden om de grote problemen van onze tijd aan te pakken. Ik geef een voorbeeld: de gezondheidszorg. Vandaag zijn dat allemaal silo’s, als je van het ene naar het andere ziekenhuis moet, ontstaan er al communicatieproblemen. Daar zitten grote kansen. Ook de energiesector is een goed voorbeeld: wie de energietransitie volgt met al zijn veranderingen, weet dat je ook die sector niet meer als silo kan bekijken.
Ik ben geen logistiek expert, maar ik denk dat je voor deze sector net zo goed die denkoefening kan maken. Hoe kunnen we met andere logistieke bedrijven in Europa samenwerken om de grote uitdagingen van de toekomst te tackelen? Hoe kunnen we slimme oplossingen bedenken en verder kijken dan onze eigen onderneming? De logistieke sector in Europa kan daarbij een driver zijn, in plaats van te wachten op andere sectoren om het warm water uit te vinden. Ik ben daar alvast positief over: we hebben hier kennis, kunde en creativiteit genoeg om dat in gang te zetten.”
■
